La GRH doit donc s’adapter à ce monde nouveau de la relation à distance, y compris avec ses collègues, que l’on voit pendant les pauses. Il faut pouvoir concilier une permanence tout en réunissant l’équipe. Le turn-over entre dans ce monde et doit être géré, tout comme les surcroits d’activité, pour une campagne ou des phases particulières.
Sur un plateau, et en fonction de sa taille et de sa technologie on pourra trouver :
- Un directeur de plateau
- Un superviseur (encadre environ 20 à 30 conseillers)
- Un chef d’équipe, sous la responsabilité du superviseur, encadre 10 à 15 conseillers
- Gestionnaire, conseiller, télé-conseiller
Le recrutement devra se faire à partir de mise en situation, et d’une analyse des aptitudes à ce métier. Des salles doivent être organisées à cet effet. La construction de grille d’évaluation pour les responsables du recrutement ( N+1 et RH ). Des collaborateurs pourront être également impliqués dans le processus de recrutement. Cette mission permet à certains opérationnels de se voir confier des responsabilités, développer des compétences et réfléchir sur leur métier pour un début de gestion des carrières. Elle augmente la cohésion des équipes et contribue à la politique de fidélisation par une reconnaissance. Un vivier doit être constitué afin de palier à des absences ou problèmes d’urgence.
La phase d’intégration est très importante. Il est recommandé qu’elle commence par une formation, une mise en test, puis la remise d’un Livret d’accueil et la présentation à l’équipe. On aura à souhait de qualifier cette phase en adressant un questionnaire aux salariés dans les deux à trois jours qui suivent leur intégration. Dans un délai de trois semaines à un mois, un rapport d’étonnement est demandé à la jeune recrue. Il est possible de compléter le processus par une session d’intégration afin d’aborder des informations Corporate (organisation du Groupe, les valeurs, des témoignages des différents interlocuteurs avec lesques ils vont avoir des contacts,…) Complément à ce dispositif des débriefings de 15 à 20minutes une fois par semaine pendant la période d’essai. Un repas d’équipe en fin de période d’essai est également l’occasion de fédérer l’équipe.
Les écoutes font partie du monde de la GRC. C’est un outil d’amélioration essentiel de la relation. Des grilles sont constituées à cet effet, et revue périodiquement. Les critères que l’on retrouve et qui seront adaptés à chaque situation sont les suivants :
- Le ton et le débit de la voix
- La présentation
- L’utilisation des mots convenus
- L’absence de répétition abusive de séquences
- La précision des phrases
- Le calme, l’adaptation et la fermeté commerciale en cas de conflits
- La capacité à gérer les conflits et situations complexes
- Etc.
Intégrer en permanence un système d’audit par sondage avec le principe du client mystère.
La formation du personnel reste un enjeu stratégique afin que le client ressente une véritable personnalisation de son entretien. L’automate n’est pas un facteur de qualité. La formation doit être adaptée à chaque fonction, précise afin d’être mise en œuvre et suivie par la hiérarchie au travers des grilles. Le débriefing de ces écoutes est un acte de management fort et impactant les progrès de l’équipe. Des formations sont dispensées également à cet effet par nos consultants. La formation est un moyen de développer la compétence. Nous pouvons vous proposer une large palette d’autres moyens afin de développer celle-ci (Coaching, Tutorat, mise en situation,….)
Les risques psychosociaux Mettre en place une veille des risques psychosociaux et une sensibilisation du management sur ce thème. Travail sur la gestion du stress et le Harcèlement moral. Nous disposons dans notre équipe d’une psychologue du travail qui pourra vous aidez dans le décryptage des modes de communication, notamment en période de stress et conflit. L’évaluation des performances et le développement des collaborateurs Le processus d’évaluation des performances est le point d’entré de la gestion des carrières. Les informations recueillis permettent de construire les plans de formation ainsi que le suivi individuel de chaque collaborateur.
La gestion des carrières Identification des parcours de carrière possibles au sein de la structure et du Groupe. Mise en évidence des passerelles entre les métiers en faisant ressortir les besoins de compétences pour la bonne tenue de chaque poste. Chaque collaborateur pouvant ainsi se rendre compte des écarts entre chaque poste et le chemin qu’il lui reste à parcourir afin de pouvoir postuler. De cette manière le principe de coresponsabilité et le partage du développement est assuré entre le collaborateur et la société. En complément, la mise en place de comités de carrières afin de passer en revue l’ensemble de l’effectif permet de faire une cartographie de la population et d’obtenir une vision à la fois des actions à mettre en place au niveau collectif et d’anticiper dans le cadre d’une GPEC le niveau de développement de la population.
