Les compétences et la valorisation des hommes
La performance par des collaborateurs compétents et motivés, ou comment identifier et caractériser les compétences porteuses de la performance ? La performance par des collaborateurs compétents et motivés, ou comment identifier et caractériser les compétences porteuses de la performance ? La qualité des Ressources Humaines sera déterminante pour la réussite des entreprises dans les années 2000. Plus encore que dans les années 90, elles seront marquées par des changements sans précédents, toujours plus rapides, quasi permanents, par des défis imprévus et imprévisibles, et par des opportunités fantastiques à saisir. Valoriser le potentiel humain est vital pour les entreprises qui veulent gagner. Des efforts considérables ont été accomplis avec succès dans les dix dernières années : 
Technique car pour parler de compétences avec professionnalisme il faut un outil éprouvé, ce qui n’était pas le cas, Culturelle car cela exige une remise en cause des pratiques managériales basées sur la prise en compte des seuls résultats (lorsque cette notion existe, ce qui n’est même pas encore le cas dans de nombreuses organisations) sans considération pour le ” comment ” c’est-à-dire sur la façon de parvenir au résultat. Or la performance, c’est à dire la maîtrise efficace du résultat, dépend directement de la manière de faire, autrement dit de la ” compétence ” de la personne en regard des exigences du poste ou de la fonction occupée. Il s’agit là d’une “lapalissade” vieille comme le monde. Or nous en sommes quasiment au même point qu’autrefois, c’est à dire que nous sommes encore et toujours réduits à faire un constat à posteriori de succès ou d’échec, pire encore de semi-échec dans la plupart des cas. Sur dix personnes qui ont réussi dans l’entreprise, combien y en a-t-il dont on aurait pu prédire le succès avec certitude quelques années plus tôt ? Une ?. Aucune serait sans doute plus proche de la réalité. Et sur dix personnes dont on prédisait les chances de succès, combien ont échoué ou ” végètent ” dans un demi-échec ? Une majorité souvent. Pourtant les talents sont là qui ne demandent qu’à être sortis de la friche à laquelle on les condamne. Un beau jour, parce qu’on le change de contexte, quelqu’un qui passait inaperçu se ” réveille ” et se révèle. Combien sont-ils dans l’entreprise ceux auxquels on ne pense pas, qui pourraient ainsi se révéler si on leur donnait leur chance ? Chacun d’entre nous a pu observer que dans un même poste des personnes pouvaient avoir des écarts substantiels de performance. Il est courant, à titre d’exemple, que, dans une force de vente, on observe des écarts de performance de 1 à 5 entre individus, toutes choses égales par ailleurs. Il est tout aussi courant d’observer un changement radical de climat de travail dans une usine après un changement de son directeur. Alors imaginons que nous ne sélectionnions en toute sécurité que des vendeurs au niveau de performance 5, ou des directeurs d’usine avec lesquels il n’y aura jamais de grève, et faisons le compte des gains de coûts, marge, efficacité, qualité, et compétitivité….. Enormes. Des applications pour lesquelles les résultats ont pu être mesurés avec certitude montrent des gains d’efficacité spectaculaires : chiffre d’affaires moyen par tête multiplié par trois dans une force de vente produits grand public, nombre de réclamation divisé par deux dans un service après-ventes. Pour y parvenir, le principe est simple : il convient d’identifier les compétences qui assurent le succès dans la fonction, c’est-à-dire les compétences observées chez ceux qui réussissent, et, ensuite, de ne sélectionner que ceux chez qui on décèle avec certitude ces compétences distinctives, prédictives de la réussite. La difficulté est dans la mise en œuvre : définir et repérer avec fiabilité les compétences déterminantes dans la réussite, et détecter toujours avec fiabilité ce potentiel de compétences. Les principes de l’approche d’Innovence visent à apporter une réponse à cette double question. Une compétence est une caractéristique individuelle indiscutablement liée à la réussite dans un poste, et détenue par ceux qui sont performants. Ce qui fait la réussite ne se réduit ni aux connaissances (diplôme) ni aux savoir-faire (expérience) nécessaires à la tenue d’un poste. Les compétences comportementales, c’est ce qu’a démontré la recherche expérimentale de ces dernières années, sont celles qui sont déterminantes, ce d’autant plus que la complexité du poste croît. Elles sont largement le fait de la personnalité même de l’individu. Si les niveaux de connaissance et d’expérience requis pour la tenue d’un poste sont des critères correctement maîtrisés par les organisation, il est loin d’en être de même pour les compétences comportementales. Or elles valent d’être identifiées avec fiabilité chez les meilleurs puis recherchées et développées chez d’autres, car elles sont la source d’écarts de performance considérables. C’est pourquoi l’approche d’Innovence vise plus spécifiquement les compétences comportementales. L’approche suivante proposée par Innovence, dont l’efficacité a été démontrée et mesurée, est basée sur des recherches et des interventions menées depuis trente ans tant aux Etats-Unis qu’en Europe auprès de centaines d’organisations de tous secteurs d’activités (privé ou public) :
- gains de productivité par restructuration, ré ingénierie,
- amélioration du management, réduction des niveaux hiérarchiques,
- recentrage sur les métiers de base, remise en cause des stratégies,
- développement de la qualité.
Technique car pour parler de compétences avec professionnalisme il faut un outil éprouvé, ce qui n’était pas le cas, Culturelle car cela exige une remise en cause des pratiques managériales basées sur la prise en compte des seuls résultats (lorsque cette notion existe, ce qui n’est même pas encore le cas dans de nombreuses organisations) sans considération pour le ” comment ” c’est-à-dire sur la façon de parvenir au résultat. Or la performance, c’est à dire la maîtrise efficace du résultat, dépend directement de la manière de faire, autrement dit de la ” compétence ” de la personne en regard des exigences du poste ou de la fonction occupée. Il s’agit là d’une “lapalissade” vieille comme le monde. Or nous en sommes quasiment au même point qu’autrefois, c’est à dire que nous sommes encore et toujours réduits à faire un constat à posteriori de succès ou d’échec, pire encore de semi-échec dans la plupart des cas. Sur dix personnes qui ont réussi dans l’entreprise, combien y en a-t-il dont on aurait pu prédire le succès avec certitude quelques années plus tôt ? Une ?. Aucune serait sans doute plus proche de la réalité. Et sur dix personnes dont on prédisait les chances de succès, combien ont échoué ou ” végètent ” dans un demi-échec ? Une majorité souvent. Pourtant les talents sont là qui ne demandent qu’à être sortis de la friche à laquelle on les condamne. Un beau jour, parce qu’on le change de contexte, quelqu’un qui passait inaperçu se ” réveille ” et se révèle. Combien sont-ils dans l’entreprise ceux auxquels on ne pense pas, qui pourraient ainsi se révéler si on leur donnait leur chance ? Chacun d’entre nous a pu observer que dans un même poste des personnes pouvaient avoir des écarts substantiels de performance. Il est courant, à titre d’exemple, que, dans une force de vente, on observe des écarts de performance de 1 à 5 entre individus, toutes choses égales par ailleurs. Il est tout aussi courant d’observer un changement radical de climat de travail dans une usine après un changement de son directeur. Alors imaginons que nous ne sélectionnions en toute sécurité que des vendeurs au niveau de performance 5, ou des directeurs d’usine avec lesquels il n’y aura jamais de grève, et faisons le compte des gains de coûts, marge, efficacité, qualité, et compétitivité….. Enormes. Des applications pour lesquelles les résultats ont pu être mesurés avec certitude montrent des gains d’efficacité spectaculaires : chiffre d’affaires moyen par tête multiplié par trois dans une force de vente produits grand public, nombre de réclamation divisé par deux dans un service après-ventes. Pour y parvenir, le principe est simple : il convient d’identifier les compétences qui assurent le succès dans la fonction, c’est-à-dire les compétences observées chez ceux qui réussissent, et, ensuite, de ne sélectionner que ceux chez qui on décèle avec certitude ces compétences distinctives, prédictives de la réussite. La difficulté est dans la mise en œuvre : définir et repérer avec fiabilité les compétences déterminantes dans la réussite, et détecter toujours avec fiabilité ce potentiel de compétences. Les principes de l’approche d’Innovence visent à apporter une réponse à cette double question. Une compétence est une caractéristique individuelle indiscutablement liée à la réussite dans un poste, et détenue par ceux qui sont performants. Ce qui fait la réussite ne se réduit ni aux connaissances (diplôme) ni aux savoir-faire (expérience) nécessaires à la tenue d’un poste. Les compétences comportementales, c’est ce qu’a démontré la recherche expérimentale de ces dernières années, sont celles qui sont déterminantes, ce d’autant plus que la complexité du poste croît. Elles sont largement le fait de la personnalité même de l’individu. Si les niveaux de connaissance et d’expérience requis pour la tenue d’un poste sont des critères correctement maîtrisés par les organisation, il est loin d’en être de même pour les compétences comportementales. Or elles valent d’être identifiées avec fiabilité chez les meilleurs puis recherchées et développées chez d’autres, car elles sont la source d’écarts de performance considérables. C’est pourquoi l’approche d’Innovence vise plus spécifiquement les compétences comportementales. L’approche suivante proposée par Innovence, dont l’efficacité a été démontrée et mesurée, est basée sur des recherches et des interventions menées depuis trente ans tant aux Etats-Unis qu’en Europe auprès de centaines d’organisations de tous secteurs d’activités (privé ou public) : - focalisation sur les compétences clés distinctives, observables chez les individus les plus efficaces,
- méthodes éprouvées de gestion par les compétences dans les domaines cruciaux de la sélection/recrutement, de l’évaluation des collaborateurs, de la gestion des carrières, du management de la performance,
- développement des compétences individuelles et collectives.