Comment, dans les faits, ne pas assimiler la tenue de réunions à la “réunionnite” ? Comment savoir utiliser au mieux cette technique, d’autant plus nécessaire que le management transversal, le fonctionnement en réseau devient un mode de management déterminant ?
Les réunions sont donc un instrument de travail à optimiser, car elles constituent un moment majeur de la vie professionnelle en raison :
- de l’inévitable émiettement des compétences et connaissances,
- de la dispersion géographique des échanges, dû, comme l’on dit, à la ” mondialisation “, lesquels se doublent en même temps d’un cloisonnement des unités et services et de besoins de communication et de coordination entre les différentes unités de travail.
Il convient donc d’établir en un premier temps une typologie des réunions. Chaque organisation a la sienne propre, selon un ordre de classement différent, en fonction de ses contraintes, de ses enjeux, de ses modes de travail et de relation, de son management dans l’utilisation des technologies,… Puis, pour chaque type de réunion, il convient d’identifier les modes de fonctionnement actuels et ceux qui sont requis, attendus. Ainsi s’établissent des règles de fonctionnement, adaptées à chaque type de réunion, dont celles conduites dans le cadre des visioconférences. Le discours managérial par Dominique Foucher * Le discours managérial est régulièrement dénoncé par les sociologues et, à dire vrai, c’est une entreprise salutaire, tant la logomachie en ce domaine règne. Ce « verbiage tournoyant » est d’autant plus inquiétant qu’il prétend rendre compte de la réalité vécue au quotidien par les managers et qu’il est relayé, validé, promu par la hiérarchie, et la première d’entre elles, la DRH. Mais au-delà de ces propos polémiques, ne peut-on en tirer quelques enseignements ? Le premier enseignement est à usage des formateurs et conseils en management : faire preuve en permanence d’un haut niveau d’exigence quant au vocabulaire utilisé. Le domaine du management requiert, comme tout domaine, un usage correct et rigoureux du langage que l’on tient, qu’il s’agisse des concepts utilisés ou des méthodes proposées. Concepts et méthodes ont une histoire, ils ne viennent pas « du ciel », ils traduisent moins la réalité qu’une vision de cette réalité. Ainsi le concept de « compétence » qu’on ne peut sérieusement utiliser si on ne l’a pas préalablement interrogé, soumis à la critique, sous peine, par exemple, de ne pas comprendre la réaction de certains syndicats. Ainsi le concept de « réseau » dont Eve Chiapello et Luc Boltanski retracent l’histoire dans leur ouvrage « Le nouvel esprit du capitalisme » ( Gallimard, 1999 ). N’est-ce pas le premier travail à conduire lorsqu’on exerce le métier de formateur ou de conseil : savoir décrypter le discours managérial, ses concepts et « outils » , avoir l’esprit critique en éveil, et tout d’abord, pouvoir rendre compte de ses propres références, croyances,… ? Déjà quelques entreprises – peu nombreuses à ce jour – dans le cadre d’appels d’offres par exemple, comptent, au nombre de leurs critères de sélection, la qualité et la rigueur – dont l’inverse est le syncrétisme ou le bric à brac conceptuel – des références théoriques du consultant. Mais il faut bien avouer qu’à ce jour, tout ce travail reste à faire, tant du côté des formateurs que du côté de l’entreprise. Le deuxième enseignement tient à la réalité même du domaine dont le discours managérial est censé rendre compte ou rendre plus efficace,… Cette réalité est complexe, de plus en plus complexe se plaît-on à dire, oubliant parfois que le développement des NTIC peut par exemple favoriser le retour en force du taylorisme. Sur ce point, nous avons une croyance : à problème complexe, solution simple, reprenant à notre compte le mot de Paul Valéry « tout ce qui est simple est faux ; tout ce qui ne l’est pas est inutilisable ». Combien d’usines à gaz sont vendues et achetées en management ! Ce sont autant d’approches globales et globalisantes, visant à l’exhaustivité, alors qu’il faudrait au contraire sélectionner, faire des choix, simplifier, partir des problèmes concrets, au lieu d’enfermer la réalité dans un carcan méthodologique souvent appelé « guide pour l’action » ! ! ! Nous retiendrons un troisième et dernier enseignement de la critique de Jean-Pierre Le Goff** : elle concerne la hiérarchie supérieure, celle qui initie les changements, définit les stratégies. Notre sentiment à ce sujet est que le discours managérial est parfois utilisé par l’encadrement supérieur pour masquer la réalité, la dénier. C’est alors un discours, qui tourne à vide, reconstruit la réalité, quand il devrait être l’occasion de poser et traiter les problèmes tels qu’ils sont vécus par les personnes concernées, sans jargon ni mode de résolution a priori. Combien d’audits révèlent que le management, tant qu’il n’est que la diffusion d’un discours, n’a pas prise sur les réalités. Manager, c’est d’abord prendre à bras le corps des situations concrètes, c’est l’art de la confrontation, comme le rappelle Le Goff, au moins autant, si ce n’est plus, que l’art de l’adhésion ou de la persuasion. C’est la vertu cardinale du management que certains nomment différemment et qu’ils appellent le courage : courage de dire, de s’opposer, de s’affronter, de prendre des décisions,… (* )Dominique Foucher est consultant au cabinet Innovence. Il intervient en conseil en management, en gestion de compétences, sur la gestion de conflits et la négociation sociale, sur la mise en place de démarches d’évaluation d’action publiques ou privées … (**) On peut lire avec profit les ouvrages de Jean-Pierre Le Goff : Les illusions du management, Edition La Découverte, 1996 ; et La barbarie douce, la modernisation aveugle des entreprises et de l’école, Edition La Découverte, 1999.
